Med nytenkning og ekstern hjelp skal Ingvald Løyning sikre Kvernelandgruppen en god posisjon i et voksende marked.
Han hadde akkurat begynt som toppsjef i Kvernelandgruppen da han befant seg på toppen av et tre hjemme i hagen. I hendene hadde Ingvald Løyning en motorsag. Med den skulle han kutte noen tre som skygget for solen. Det gikk ikke helt som planlagt. Han falt ned åtte meter, og startet den nye jobben med opphold på sykehus og en lang sykemelding.
- Overdelen ble nærmest ”detached” fra underdelen, sier Løyning, og smiler. Bekkenet knuste på tre plasser, og jeg var sykemeldt i 3-4 måneder, legger han til.
På vegne av norsk industri får vi håpe at denne mannen er bedre på langsiktige strategiske disponeringer enn han er på å bruke motorsag i høyden.
Løyning vokste opp på Finnøy og er nå bosatt på Hafrsfjord.
- Det er en veldig strategisk plassering, sier han. – Herfra er det bare sju minutter til flyplassen, nitten minutter til Kverneland, og åtte minutter inn til Stavanger, sier han, og vi forstår at tiden er en ressurs som må forvaltes med omhu for en travel toppsjef.
Løyning er 51 år, samboer og har tre voksne barn. Han begynte i jobben som administrerende direktør i Kvernelandgruppen i april 2006. Etter mange skrale år handlet det om ikke mindre enn bedriftens eksistensberettigelse.
Alle ballene i lufta
- Kverneland stod overfor store utfordringer. Det hadde vært mange år med dårlige resultater, brudd med låneavtaler med banken, mange mislykkede forsøk på restrukturering, og investorene hadde begynt å miste troen. Vi måtte kaste alle ballene i lufta på ny, sier Løyning.
- Det første jeg gjorde var å prøve å bli kjent med organisasjon og selskap. Vi måtte lage en ny strategiplan, og kom opp med en plan som skulle gå over tre år med forskjellige prosjekter og aktiviteter, sier Løyning, og kommer med eksempler: Vi tok ut vindivisjonen i selskapet, og børsnoterte den som et eget selskap. Det har vist seg å være vellykket. Dessuten har vi tatt bort noen salgsselskaper, og refinansiert hele selskapet. I fjor og i år har vi satt inn store investeringsmidler i fabrikken her på Kverneland, og satser på en skikkelig modernisering, sier Løyning, og det stopper ikke der.
Hjelp utenfra
I sitt arbeid med å posisjonere seg i markedet for landbruksmaskiner har Kverneland i tillegg engasjert det gigantiske internasjonale rådgivningsbyrået Goldman Sachs. Det skal gjøre en grundig evaluering, og se hva Kverneland bør gjøre framover.
- I en strategisk analyse er du nødt til å se på alle løsninger, sier Løyning, som verken avskriver endringer på eiersiden, fusjoner eller oppkjøp.
Jordbruket verden over er inne i gode tider på grunn av høy pris på mat, og det bør være gunstig for en leverandør av sterke merkevarer innen landbruksmaskiner. Og Kverneland gruppen kan skilte med andre sterke merkenavn ved siden av sitt eget:
- Taarup har en sterk posisjon i England, og Rau er store i Tyskland og Benelux-landene, sier Løyning, og fortsetter: Accord er store i Tyskland, mens Kverneland og Vicon er mer generelt sterke merkevarer over store deler av verden, sier han. Og med salg i 70 – 80 land har Kverneland virkelig store deler av verden som sitt marked.
Tror på bransjen
- Jeg tror på denne bransjen, og jeg tror at det verste tiåret ligger bak oss. Det er bedre tider for både europeisk og globalt landbruk, så nå er det bare opp til oss å få det til, sier Løyning.
- Jeg tror fortsatt at denne fabrikken kan være et unntak i norsk industri. Jeg er ikke veldig opptatt av hvordan eierkonstellasjonene kommer til å bli. Det som er interessant, er om vi klarer å bevare konkurransekraftige ènheter i gruppen, sier Løyning.
- Nå har vi også etablert oss med produksjon i Russland. Der startet produksjonen for bare et par måneder siden, sier Løyning, og legger til at han har stor tro på det russiske markedet i årene som kommer.
- Vi lager ”forrektige” produkter, sier Løyning.
- ”Forrektige”?
- Ja, med det mener jeg at vi setter sammen stålet fra bunn og produserer ferdige kvalitetsprodukter. Det er ytterst få norske virksomheter som gjør tilsvarende, insisterer Løyning.
- De fleste norske bedrifter produserer komponenter som inngår i noe annet. Dessuten eier vi hele produktkjeden, fra utvikling til salg, sier han, og legger til at de stadig driver produktutvikling.
Unormal arbeidsdag
- Hvordan er en normal arbeidsdag for en toppsjef som deg?
Løyning tenker seg litt om.
- Det blir mye reising og mange møter, pluss en del dårlig samvittighet fordi jeg føler at jeg er for lite ute og reiser og for lite på kontoret, sier han med et smil.
Det er ikke rart at han vet på minuttet hvor lang tid det tar til flyplassen. På tirsdag skal han til London, onsdag til Amsterdam, hjem igjen på lørdag, ut igjen på søndag, videre til Amsterdam nok en gang, og så til Eindohoven i Nederland.
Det er investorpresentasjoner, strategisamlinger, ledersamlinger, samlinger for tillitsvalgte og nye møter med investorer.
- Jeg syns selv jeg har en grei balanse mellom jobb og fritid, konkluderer Løyning.
- Jeg har jo ingen vanlig ni til fire-jobb. Men jeg prøver å ha en rutine på at jeg ikke skal komme for seint hjem fra kontoret, sier han, men innrømmer at han ofte gjenopptar jobben på hjemmekontoret i Grannesbakken ved Hafrsfjord.
Tekst og foto: Trond Anfinnsen
Redaktør -